MARCO JURÍDICO DE LAS ORGANIZACIONES.-

Marco Jurídico de las Organizaciones.-

          Las organizaciones actúan contenidas dentro de ciertos límites que las guían, les marcan hasta qué punto pueden o no tomar decisiones que afecten a sus integrante o a su contexto, y les sirven para orientar sus esfuerzos de supervivencia y crecimiento de manera adecuada.

          Lo normativo es aquello que sirve a la regla de conducta, y lo jurídico todo lo referido al derecho.

          Llamaremos marco jurídico-normativo al conjunto de normas aplicables a una determinada actividad.

          Los estados, nacionales, provinciales, y municipales son los responsables de instrumentar el marco jurídico normativo dentro del cual se desenvuelve la actividad organizacional.

          Las organizaciones están controladas por distintas partes del derecho. Las organizaciones privadas están controladas por el derecho comercial, civil, laboral, penal,
impositivo, etc. según su actuación y las organizaciones públicas por el derecho
administrativo.

Por lo tanto, las organizaciones, en cuanto a su personería jurídica, están controladas por normas que forman un marco legal extenso y complejo.

En toda organización existe un marco jurídico externo y uno interno.

Marco jurídico externo

          Está formado por todas las normas que regulan a la organización pero emanan
desde el exterior, como por ejemplo: leyes, decretos, resoluciones de orden público,
reglamentaciones, etc. como:

· Constitución nacional y constituciones provinciales.

· Leyes y decretos Nacionales

· Leyes y decretos provinciales.

· Disposiciones muy importantes en el accionar de una empresa u organización, como por ejemplo, AFIP, ANSES, Ministerio de Trabajo, etc.

· Usos y costumbres: los caminos a seguir se encuentran marcados por la práctica cotidiana y avalado por los consejos profesionales, como la teoría y las técnicas o por la
jurisprudencia.

          Las normas emanadas de las políticas públicas se orientan a poder encarrilar dentro de cierto orden público las acciones de las múltiples organizaciones que componen la sociedad. Un ejemplo concreto puede ser la implementación de una ordenanza aprobada por el Concejo Deliberante en la ciudad de Pico Truncado en donde se establece que los diferentes comercios no podrán entregar bolsas plásticas a sus clientes con el fin de
proteger el medioambiente.

Marco jurídico interno

          Está formado por disposiciones que surgen dentro de la organización y nacen en
el momento de inicio de la actividad de la organización.
Ejemplos:

· Contrato social o estatuto: Es un documento escrito por socios en el que encontraremos el objeto social, el domicilio legal, el capital social y cualquier otro dato de
importancia.

· Asambleas: Reuniones que realizan los socios a fin de tomar decisiones. Para que sea válida tiene que haber quórum.

Hay 3 tipos de asambleas:          
             Constitutiva: Tiene lugar una sola vez y da comienzo a la sociedad.
             Asamblea ordinaria: Trata temas como el balance general. Es una asamblea planificada.
            Asamblea extraordinaria: Trata temas en forma eventual y son muy importantes para la vida de la sociedad ejemplo: una fusión.

Se incluirían normas y los procedimientos que buscan lograr un comportamiento más racional y previsible de las personas en la organización, por medio de un ordenamiento en lo administrativo, legal, operativas y decisorias. Un ejemplo podría ser la definición, a través de los Manuales de Procedimientos, de cuáles son las acciones que se deben llevar a cabo en un puesto de trabajo determinado ante una circunstancia específica.

El Modelo PORTER

                    Otra de las formas para la planificación organizacional es el llamado MODELO PORTER, o MODELO de las 5 FUERZAS. El mismo fue creado por MICHAEL PORTER.

                    El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Se trata de 5 fuerzas que Porter refirió como: Amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, la amenaza de productos sustitutos y de la rivalidad entre los competidores. 

Rivalidad entre los competidores existentes

Esta es una de las más poderosas de las cinco fuerzas competitivas ya que la estrategia que un negocio o empresa decida seguir se considera que ha sido exitosa en cuanto logre sacar una ventaja competitiva sobre sus competidores. La rivalidad entre los competidores existentes puede adoptar muchas formas entre los que se pueden mencionar: descuentos en precios, mejora en los productos, calidad de los servicios. 

Amenaza de productos y servicios sustitutos:

Esta nace cuando las empresas compiten cerca de industrias que fabrican productos que no son idénticos pero en gran porcentaje cubren las mismas necesidades que nuestros productos. La presencia de los sustitutos obliga a que se coloque un tope en los precios que se cobran antes de que los consumidores empiecen a cambiarse a un producto sustituto. La fortaleza de los productos sustitutos se puede medir mejor por medio de los avances que obtengan en la participación del mercado.: precios de los productos sustitutos, disponibilidad cercana de los mismos, propensión del cliente a comprar los sustitutos.

Amenaza de los nuevos competidores:

Esto tiene que ver con las presiones competitivas que se originan por la amenaza de ingreso de nuevos rivales al mercado. Si consideramos algunos de los factores que definen esta fuerza están las barreras de entrada, las economías de escala, las diferencias de productos, el valor de la marca, los requerimientos de capital, el acceso a la distribución, los costos del cambio, las ventajas absolutas en costo, nivel de diferenciación en los productos existentes entre otros.

Poder de negociación de los proveedores.

El poder de los proveedores existe cuando una empresa o institución cuenta únicamente con un proveedor o un número muy reducido de proveedores de alguno de sus productos o servicios esenciales para su funcionamiento. 

Poder de negociación de los clientes (compradores) :

El poder de los clientes es elevado cuando: los clientes están concentrados o compran cantidades importantes con relación a la cifra de negocios del vendedor, los costos intercambiables son bajos, los beneficios o los márgenes de los clientes son bajos, de esta forma los clientes pueden llegar a tener un gran poder de negociación toda vez la decisión de compra de ellos nos afecte directamente: sensibilidad del cliente con respecto a los precios, disponibilidad de información de os productos, productos similares que existan en el mercado, ventajas o desventajas del producto.

Departamentalización.

Criterios de Departamentalización

                La división horizontal de una organización está relacionada con el tipo de y variedad de departamentos que se piensan para su mejor funcionamiento.

                Los DEPARTAMENTOS son sectores que agrupan actividades homogéneas, esto es, del mismo tipo. Por ejemplo en un dpto. comercial se agruparán las funciones que se relacionen con la venta del producto o servicio, desde la investigación del mercado, el marketing, la publicidad, las ventas, la planificación comercial, etc.

                El proceso de agrupación de actividades homogéneas en departamentos se denomina departamentalización. Este proceso debe ser el resultado final, en el que se decide que trabajo debe ejecutarse, que tipo de decisiones debe tomarse, en que sectores, quienes son los responsables del cumplimiento, de quiénes dependen, quiénes dependen de ellos, etc.

                Existen diferentes tipos de departamentalización entre los que se destacan:

Agrupación por tiempo.

                Consiste en concentrar las actividades sobre la base del tiempo en que se desarrollan. Es común encontrar este tipo de estructura en empresas con continua producción (24 horas del día). Sus áreas se dividen por turno. Ejemplo de ellos son: hospitales, hoteles, cuarteles de bomberos, policías, etc.

Agrupación Funcional.

                Es que la aglutina las funciones de acuerdo con una serie de funciones que en  todas las organizaciones aparecen desarrolladas en mayor o menor grado, integrando lo que se conoce como “ciclo de la organización”: comprar, pagar, procesar, vender y cobrar, servicios o información. Este tipo de departamentalización es el más difundido porque refleja las operaciones básicas, facilita la especialización de tareas, contribuye a la planificación y el control a nivel estratégico.

                Ejemplo de este criterio es dividir la organización en áreas como: Producción, Comercialización, Recursos Humanos, Finanzas, Administración, Operaciones, Sistemas, etc.

Agrupación por área geográfica.

                               Este tipo de departamentalización se da en organizaciones que poseen varias sedes, sucursales o filiares, distribuidas en distintos territorios.

                Las decisiones en este tipo de departamentalización se da por área y no afectan dichas decisiones al resto de las sedes, sucursales, filiales, localizadas en otras zonas.

                Es común que las áreas comerciales o de ventas utilicen este criterio, por ejemplo, las gerencias zonales de los bancos (Noreste, Sur, Cuyo, Paatagonia, etc.)

Agrupación por proceso.

                Significa concentrar las actividades en relación con la secuencia del proceso de fabricación o producción de un bien o servicio, haciendo posible el mejor uso de las instalaciones, la disposición de las máquinas o equipos, la especialización de las personas n cuanto a las exigencias de la tecnología empleada.

                Se utiliza en organizaciones con procesos productivos complejos, específicos y diferenciados, y se aplica en áreas de producción.

Agrupación por producto.

                Implica reunir las actividades vinculadas con el producto o servicios que brinda la organización.

                Este tipo de producción es muy utilizado porque facilita la especialización y el conocimiento de los requerimientos específicos para el aseguramiento de la calidad de los productos o servicios, o de su mejor venta.

Agrupación por tipo de cliente.

                Este criterio de departamentalización busca aunar actividades para responder las demandas específicas que los clientes efectúan a la organización, haciendo posible el conocimiento en profundidad de sus gustos, preferencias, así como el nivel de calidad y atención que requieren.

                Ejemplo de ello son las organizaciones que fabrican ropa de moda, quienes dividen sus locales comerciales en locales de acuerdo a la línea: mujer, bebé, hombre.

Agrupación Matricial.

                Este tipo de agrupación emplea un sistema de mando múltiple. Los empleados pasan de una tarea a otra y pueden tener varias obligaciones a la vez ante los gerentes de distintos proyectos. Las prioridades de estas tareas se valoran a partir de los intereses globales de la empresa.

Estructuras Múltiples.

                 

                Las organizaciones no se limitan al empleo exclusivo de un solo tipo de estructura. Utilizan y combinan libremente todos los tipos de agrupamientos departamentalizaciones anteriormente mencionadas, siempre de acuerdo a sus necesidades. 

Gestión de Recursos Humanos.-

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 

               Es sumamente necesario e imprescindible que el hombre encuentre en el trabajo no sólo el medio que le permita satisfacer necesidades económicas básicas, sino también el escenario adecuado en donde desarrollar sus capacidades humanas.

                Por lo tanto, una de las tareas  y responsabilidades que debe afrontar el directivo encargado de la sección de RRHH, es la de crear dentro de las organización las condiciones óptimas para que los trabajadores no se sientan solo simples asalariados y puedan considerarse integrantes y, a la vez, identificados con la organización.

                Es por lo dicho, que esta tarea es considerada una de las más responsabilidades profesionales que puede tener un hombre, pues potencia a las personas y trata de conseguir que estas lleguen, mediante el trabajo, a su plena madurez y a su realización total como individuo.

ADMINISTRACION DE RRHH

                Se trata del gobierno de los RRHH con que cuenta una organización, es decir, el manejo integral de los mismos. La tarea en la administración de los mismos es entender que los RRHH no son subordinados, simple mano de obras u operarios, sino personas con necesidades de autoestima o autorrealización.

PROCESO DE SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

                Siempre el éxito de una organización depende fundamentalmente de su acierto en saber elegir las personas adecuadas para ejecutar correctamente los trabajos que dicha organización precisa para su funcionamiento. Los errores pueden ser muy costosos, pues una empresa que cuente con un mediocre sistema de dirección para la provisión y el desarrollo de su personal, perderá capacidad competitiva. 

Etapas en el proceso de selección. 

Siempre que una organización necesite provisión de personal, deberá tener en cuenta el cumplimiento de una serie de actividades que pueden llevarse a cabo de una forma simple e informal, o bien en forma sofisticada y formalizada. En general, a mayor responsabilidad de la posición o persona que se selecciona, existe mayor cuidado, tiempo y formalización en el proceso.

En la preselección se mira los distintos perfiles de los candidatos, para ello en principio el candidato debe presentar el Curriculum Vitae, en muchos casos una nota de solicitud de empleo, llenar un formulario con los datos que se pida en la organización y realizar test psicológicos (de inteligencia o personalidad) o situacionales (mide las prestaciones del candidatos, o sea que es lo que el candidato puede dar); además de los exámenes pre ocupacionales donde constará la situación psicofísico (historia clínica, radiografías, análisis de laboratorio, cardiovascular, etc.) firmado por el medico laboral. 

Normas ISO 14 000 – Gestión Ambiental-

Normas ISO 14 000 – Gestión Ambiental-

                Ante la conciencia generalizada de la importancia de la preservación de los recursos naturales, y los avances en materia de legislación, las empresas ya no pueden afrontar los aspectos ambientales con acciones aisladas y sin establecer responsabilidades internas. Requieren hoy en día contar con un sistema de gestión integrado que les permita controlar los riesgos ambientales de manera más efectiva.

                La implementación de un sistema de gestión ambiental  asegura a la empresa llevar adelante sus operaciones dentro de un marco que contempla el control del impacto ambiental de las mismas, el cumplimiento de la legislación, y que tiene objetivos de mejoras.

                ISO 14 000 es una serie de estándares internacionales,  que especifica los requerimientos para preparar y valorar un sistema de gestión que asegure que la empresa mantiene la protección ambiental y la prevención de la contaminación en equilibrio con las necesidades económicas.

                Los requisitos del sistema de gestión se encuentran en la norma ISO 14 0001, que es aplicable a todo tipo y tamaño de organizaciones.

                Por ejemplo, en una industria láctea, ¿cuáles serían algunos aspectos ambientales a tener en cuenta?.

·         Residuos líquidos del proceso, que pueden afectar los cursos de agua.

·         Residuos gaseosos, producto de la combustión de las calderas.

·         Restos de productos terminados, que se dispondrán como residuos.

·         Consumo de combustibles, que reduce las reservas del planeta.

·         Uso de papel (formularios, listados, fotocopias) que se elabora a partir de árboles.

·         Consumo de agua, que es un recurso vital.

Los aspectos que afectan al medio ambiente deben ser evaluados, para determinar su impacto. Esta evaluación del impacto ambiental le permite a la empresa detectar los aspectos que debe mantener bajo control, y fijar objetivos para su mejora.

En algunos de los ejemplos anteriores:

ü  Residuos líquidos del proceso.

o   Se controlarán mediante el tratamiento de los efluentes de la planta, para separar las grasas, filtrar los sólidos en suspensión, y neutralizar la acidez o alcalinidad.

o   Se medirán controlando parámetros físico-químicos a la salida de la planta (caudal, temperatura, demanda de oxígeno, pH, contenido de grasas)-

o   Se fijarán objetivos de mejora, como:

§  Reducir los efluentes líquidos del proceso en un 3 % cada año durante los próximos 5 años.

§  Mejorar la calidad de los efluentes, reduciendo la demanda de oxígeno en un 10 % en dos años.

ü  Restos de productos terminados:

o   Se controlaran mediante la segregación dentro de la planta, separando por tipo de residuos (plásticos de envases, cartón de las cajas, materiales orgánicos), enviando luego a reciclaje.

o   Se medirán pensando loso contenedores que salgan con cada tipo de residuos, para saber cuál es el impacto de cada uno.

o   Se fijarán objetivos de mejora, como:

§  Reducir el desperdicio de cajas en un 15 % en un año.

§  Mejorar el proceso productivo, de manera que se reduzca la cantidad de producto a reprocesar en un 10 % en 18 meses.

Obs.

Efluente: Término empleado para nombrar a las aguas servidas con desechos sólidos, líquidos o gaseosos que son emitidos por viviendas  y/o industrias, generalmente a los cursos de agua; Los productos tóxicos presentes en los efluentes son muy variados, tanto en tipo como en cantidad, y su composición depende de la clase de efluente que los genera. Los desechos que contienen los efluentes pueden ser de naturaleza química y/o biológica.

FASES DE UN PROYECTO DE CERTIFICACIÓN - LAS ISO 14 000

FASE A. Estudio Inicial

Para la correcta implementación del sistema de gestión ambiental en la organización es necesario realizar un análisis inicial de sus procesos. Este análisis preliminar tiene como objetivo realizar un informe con una planificación detallada de las actividades a realizar y del propio sistema de gestión, incluyendo la identificación de aspectos ambientales y de requisitos legales

FASE B. Formación en gestión ambiental y auditorías internas

Durante el desarrollo del proceso, el consultor es responsable de formar al Responsable de Gestión Ambiental de la organización para permitir la autonomía del sistema de gestión una vez certificado. Esta formación irá apoyada con la entrega de un Manual de Formación de Gestión Ambiental.

FASE C. Elaboración de documentación y seguimiento de la implantación.

Como parte fundamental del proyecto se encuentra la elaboración de la documentación del sistema de gestión ambiental. Los procedimientos y demás documentación serán realizados por el consultor en base a la siguiente metodología de trabajo:

·         Recopilación de información mediante entrevistas a personal involucrado en el proceso a implementar

·         Creación de borrador

·         Presentación de borrador para revisión por la organización

·         Realización de correcciones

·         Aprobación del documento por parte de la organización

·         Seguimiento de la implementación del proceso por parte de la organización

FASE D. Auditoría interna y revisión por la dirección

La auditoría interna es un requisito fundamental para obtener el certificado ISO 14001. La auditoría interna será realizada por un auditor que haya superado el curso de auditorías IRCA. La última etapa antes de la certificación es la elaboración del Informe de Revisión por la Dirección, resumen de los logros y actividades realizadas y planificación de tareas para el nuevo ciclo de mejora continua.

FASE E. Certificación

El consultor acompañará a la organización en el proceso de auditoría de certificación prestando el apoyo necesario.

El plazo para la obtención del certificado ISO 14001 varía en función del número de procesos productivos de la organización y de la complejidad de éstos. Desde 4 meses para las organizaciones más sencillas hasta 10 meses para organizaciones más complejas.

El consultor asignado a su proyecto realizará visitas periódicas (cada 7-10 días aproximadamente) a las instalaciones de la organización para:

·         recopilar información sobre los procesos de su organización

·         presentar y explicar la documentación generada (procedimientos, registros, etc.)

·         formar al personal directamente involucrado en la obtención del certificado

·         apoyar el proceso de implantación y cumplimentación de registros

·         realización de auditoría interna y correcciones

Fases de implementación de la norma ISO 14001:2004 y de Reglamento EMAS

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 

                    Para llevar adelante cualquier sistema de gestión, la empresa debe disponer de distintos tipos de recursos: espacio, equipos y servicios suficientes, ambiente de trabajo adecuado, información actualizada, recursos financieros.

                Pero el recurso más valioso de las empresas es su personal. Dos empresas pueden contar con las mismas maquinarias, tener el mismo marco económico, recibir la misma información; lo que hará la diferencia es la gestión de sus recursos humanos.

                Cuando el personal se encuentra motivado por las posibilidades de desarrollo y participación que le ofrece la empresa, es más factible que brinde lo mejor de si para el mejoramiento de la eficiencia y la efectividad de los procesos.

Responsabilidad y autoridad.

                Todo el personal de la empresa tiene que conocer claramente su función dentro de la organización y las interrelaciones con otros sectores. De otro modo no se podrá trabajar de manera conjunta para el logro de los objetivos y metas de calidad.

                Para esto, la norma ISO 9 001 exige a la empresa defina la responsabilidad y la autoridad propias de cada función, puesto y departamento. En una segunda etapa, que asigne los recursos humanos de manera que asegure que las personas designadas para ocupar un puesto determinado tengan la competencia suficiente para las responsabilidades establecidas.

                Esta competencia se mide sobre la base de la formación educativa, las habilidades prácticas evidenciadas y la experiencia anterior.

Capacitación.

                La norma ISO 9 001 establece la necesidad de determinar las competencias esperadas. Basándose en esto, la empresa encontrará las brechas que le permitirán desarrollar un plan de capacitación para su personal.

Los planes de capacitación deben contemplar:

• ·         La política y los objetivos.
• ·         Los cambios previstos por el desarrollo de la organización.
• ·         La implementación de acciones de mejoras.
• ·         La creatividad y la innovación.
• ·         La inducción al personal nuevo que ingresa a la compañía.
• ·         La actualización permanente del personal ya capacitado.

Como en todos los casos en los que sea necesario demostrar la implementación efectiva de un requisito, la norma ISO 9 001 exige que los registros se mantengan de manera apropiada. Estos registros incluyen los objetivos, programas y personal de los cursos de capacitación realizados.

GESTIÓN DE VENTAS y COMERCIALIZACIÓN.

GESTIÓN DE VENTAS y COMERCIALIZACIÓN.

                 Los sectores de ventas y comercialización cumplen una misión fundamental dentro del sistema de gestión de calidad de una empresa: hacer llegar al resto de la organización los requisitos de los clientes.

                Estos requisitos pueden ser explícitos o implícitos. Los primeros están fijados claramente a través de los documentos habituales: solicitudes de cotización, pedidos de precios, cláusulas contractuales, etc. Los requisitos implícitos, en cambio, no son especificados por los clientes, pero son necesarios para el uso previsto del bien o servicio.

                Vamos a concentrarnos en los requisitos explicitados por los clientes, especialmente aquellos relacionados con la calidad del producto ofrecido por la empresa.

                Según las norma ISO 9 001, la empresa debe identificar claramente, para todos los productos que comercialice, los requisitos de calidad solicitados por los clientes:

·        - Características de los bienes y servicios.

·         -Requisitos de cantidad y disponibilidad.

·         -Forma de entrega.

·         -Apoyo logístico requerido.

·         -Servicios adicionales (como por ejemplo “asistencia pos venta”)

                      Por lo tanto, cada vez que a la empresa se le solicite un material o servicio nuevo, o se establezca un vínculo comercial con un cliente nuevo, tiene que asegurarse de que todos los requisitos anteriores puedan ser cumplidos. En caso contrario, no podrá afrontar un contrato de este tipo dentro de un marco de calidad.

      Muchas veces los requisitos no están fijados por escrito, sino que, por ejemplo, llegan telefónicamente a los vendedores. De todas maneras, en todos los casos, la norma ISO 9 001 exige que quede un registro que indique que la revisión de los requisitos de los clientes se ha realizado, y que la empresa pueda satisfacerlos.

Ahora bien, en muchos casos, los clientes no son los usuarios finales de los productos. Por ejemplo, en el caso de empresas alimenticias, los clientes son los supermercados, que luego llegan con los productos a los consumidores, a través de sus bocas de expendio. En estos casos, no hay un contrato con requisitos entre consumidores y productores. Por lo tanto, la empresa debe establecer sus propios requisitos internos a través de especificaciones de productos.

      Según la norma ISO 9 001, la empresa debe establecer disposiciones relativas a la información sobre los productos, el tratamiento de los vínculos comerciales y las comunicaciones posteriores con los clientes. Esto debe incluir también la recepción de quejas de los clientes.