Empresa de Familia

Empresa de Familia.

Cuando se habla de empresa de familia, muchos suponen que se refiere a un emprendimiento empresarial pequeño o mediano, si bien la mayoría de las EF comienzan como un pequeño emprendimiento, fruto de inspiración, capacidad emprendedora, tenacidad y otros atributos de una persona en los pasos iniciales, esa persona será acompañada por sus familiares más cercanos. Dependerá del creador de la misma, con su ímpetu, transmitir un fuerte mensaje a sus familiares, los cuales adoptan la filosofía y el estilo del emprendedor.

Si bien existen diferentes apreciaciones conceptuales de empresa de familia definiremos a la misma como  “aquella empresa cuya propiedad está en manos de los miembros de una familia que tiene la intención de que las relaciones intraorganizativas de propiedad y control directivo estén basadas en lazos familiares y en donde se ha producido, se están produciendo o se prevé que se va a producir en el futuro una transferencia de la empresa a un miembro de la siguiente generación de esa familia”. En síntesis “empresa que es propiedad de una familia y está dirigida por ella”.

Si bien una empresa de familia puede ser un microemprendimiento y/o una PyME; hay sobrados ejemplos de que muchas EF se han convertidos en empresas conocidas y grandes como WALLMART,  FORD, SAMSUNG, etc.; aunque con el tiempo tranquilamente pueden ser fusionadas y/o vendidas dejando de ser empresas familiares.

Empresas de familia Argentina como ARCOR, MOLINOS Rio de la Plata, COTO, Garbarino, Ledesma, FelFort, son de reconocida trayectoria a nivel nacional e internacional.

1.     LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA EMPRESA DE FAMILIA.

El empresario de familia genera, y en muchos casos continúa, una empresa propia como la expresión de un sueño de vida.  Es decir que, la EF es una unidad de negocio con un objetivo de lucro y, además, con una vocación de trascendencia impresa por su fundador.

El objetivo que moviliza al Empresario y a su Empresa varía en el tiempo. Comienza con un objetivo modesto: al empresario le interesa sobrevivir sin trabajar en relación de dependencia.  Con el tiempo, y al lograrlo, encara como objetivos el resultado y la rentabilidad, y, en algún momento define la Empresa de Familia con su objetivo final: LA TRASCENDENCIA. Él quiere que, luego de retirarse o abandonar por cualquier otra causa, la dirección empresaria, la empresa pueda ser continuada por sus hijos.

Para posibilitar la obtención de este objetivo, el empresario sabe que tiene que crecer.  Y que, para lograrlo, tiene que invertir.  Hay que ganar mucho, retirar lo menos posible, de manera tal que la masa para reinvertir sea importante.  Así se genera un sistema de retroinversión casi automática, que financia el crecimiento.

Para estudiar la estructura de la empresa familiar nos vamos a valer del MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS. Este modelo se ha constituido en un punto focal del estudio de la empresa familiar.

Este modelo describe el sistema de empresas familiares como subsistemas independientes pero sobrepuestos: Empresa, Propiedad y Familia. Cualquier individuo de este tipo de empresas puede ser colocado en uno de los siete sectores.

Es una herramienta útil para entender la fuente de conflictos y prioridades en empresas familiares.  Describe cómo una persona se vincula con el negocio: como miembro de la familia, como propietario, y como empleado.

Existe otro modelo que se denomina el MODELO DE LOS CINCO CIRCULOS (MCC).  En el MCC el área de la Empresa se desglosa en dos partes: la gerencia como tal, y la empresa como negocio.  Además se agrega una quinta área, la sucesión.  El MCC se expresa gráficamente así:

Análisis del Gráfico.

·         La Familia: considera factores como los valores, actitudes, relaciones internas, pautas de comunicación, grado de armonía existente y su influencia en la empresa, grado de compromiso de la familia con la continuidad de la empresa, traslado de los temas familiares a la esfera de los negocios, y a viceversa, etc. 

La familia es el elemento diferencial y a la vez el más problemático de la empresa familiar.

·         La Propiedad: Estructura accionaria, grado de armonía entre los accionistas, gestión jurídica (civil, comercial y fiscal) del patrimonio, eficacia de los órganos de gobierno (asamblea de accionistas, junta directiva).

·         La Empresa: considera la visión estratégica y la competitividad de la empresa familiar.

La estrategia debe tener en cuenta el tipo de relación existente entre el mercado y los clientes, el grado de diferenciación de los productos a través de la política de investigación y desarrollo y de promoción y publicidad, el grado de incorporación de tecnologías de proceso y de informática, y la calidad, cantidad y costo de obtención de los recursos (financieros, humanos, tecnológicos y materiales).

·         La Gerencia: considera los aspectos relacionados con la administración de los recursos humanos, tecnológicos y materiales. Se debe tener en cuenta el grado de profesionalización de los recursos humanos, el grado de formalización del proceso presupuestario y de control, el grado de formalización de la política de recursos humanos, con una política definida de formación, promoción y planes de carrera y de remuneración vinculada a criterios de mercado y eficiencia.

·         La Sucesión: es uno de los procesos más críticos que debe emprender toda empresa familiar para garantizar su continuidad en manos de la familia empresaria. Se deben considerar aspectos como la actitud del líder frente a su retiro, la relación del líder con los posibles sucesores, la planificación de la sucesión, la administración del proceso de sucesión.

 

1.     LAS ETAPAS DE LA EMPRESA DE FAMILIA.

Estadísticamente, la esperanza de vida de estas empresas es breve: el 40% desaparece durante los primeros cinco años, el 66% pasa a la segunda generación, pero solo el 12% sobrevive a la tercera generación.  Pero aquellas empresas que sobreviven pasan por una serie de edades, a través de un modelo se ha denominado “Modelo de las Edades o del Crecimiento”:

A. Edad del paternalismo o fundacional: el dilema fundamental que tiene el empresario es si debe simplemente sobrevivir o si, además, debe tratar de crecer.

B. Edad de la reorganización funcional: esta etapa aparece luego de una crisis en el liderazgo. Se comienza a generar la gerencia profesional (con o sin familiares).   Desemboca en la crisis de la delegación: el empresario deberá aprender a trabajar en equipo.

C. Edad de la “delegación efectiva multinegocios”: se van definiendo las gerencias funcionales maduras, y apareciendo las primeras empresas autónomas, a través de negocios con otros empresarios como forma de crecimiento.

D. Edad final: La multiempresa centralizada, propia de los grupos empresarios familiares maduros.

Si bien el transcurso de las empresas de familia a través de estas edades no es universal, todas las viven en el mismo orden y con los mismos síntomas. Sin embargo, cada empresa puede sufrir la crisis de incorporación de las nuevas generaciones en cualquiera de las edades.

 1.     PERPETUACIÓN, CONTINUIDAD Y CAMBIO.

Para muchos de los que lideran empresas de familia, la principal preocupación es cómo perpetuarlas. Para lograrlo deben aprender a manejar el difícil equilibrio entre continuidad y cambio.

El manejo eficiente de la continuidad se logra manteniendo los principios claves, y a la vez tomando la decisión de abandonar las tradiciones pasadas de moda. Muchas Empresas de Familia caen por una cultura excesivamente conservadora.  Sin embargo, un excesivo abandono de las tradiciones puede llevar incluso a una pérdida de posiciones competitivas.

El deseo de perpetuar una Empresa de Familia es el factor que define todas las decisiones estratégicas.  Ese deseo puede provenir de distintas fuentes, y estar relacionado más a cuestiones familiares que a criterios económicos.

Es importante remarcar que el 70% de las Empresas de Familia desaparece en cada generación.  Los mayores cambios en la relación de la Familia hacia la Empresa ocurren con la transición entre una y otra generación:

1.                De primera a segunda generación: el negocio se crea con la creatividad, el coraje, el esfuerzo y la iniciativa personal del fundador. Él no recibe ninguna herencia. Pero debe ceder la empresa a sus hijos para lograr su perpetuación. Y aquí se presentan varios aspectos: el interés, la capacidad, la conducta, el liderazgo de los hijos.

2.         De segunda a tercera generación: al existir antecedentes exitosos, esta transición es generalmente más fácil. Aunque hay algunos obstáculos: la dificultad para decidir quiénes, de entre todos los que siguen, deberán hacerse cargo del negocio. La empresa ha cambiado desde una sociedad de hermanos a una de primos.

3.                  De tercera a cuarta generación: en general, la Empresa de la Familia lleva ya unos sesenta años, y es manejada operativamente por gerentes externos. Se presentan crisis de liderazgo y participación, y suelen quedar pocas alternativas: la venta, la desaparición o, finalmente, una refundación empresaria total.

Conflictos Frecuentes en la empresa de Familia

PROBLEMA	CAUSAS PROBABLES
Disgustos entre padre e hijos.	* El hijo no acepta abiertamente las indicaciones del padre o viceversa. * Se “obliga” a los hijos a trabajar en la empresa familiar.
“Choques” entre hermanos.	* Existen preferencias por uno u otro hijo y éstas son trasladadas a la empresa.
Sucesión inadecuada o inexistente.	* Falta de objetividad en la evaluación a hijos o familiares. * No hay protocolo familiar.
Estados críticos de fluidez económica y limitación en las ganancias.	* Existen cargos asumidos por familiares o empleados incompetentes. * Se remunera en exceso a ciertos miembros de la familia.
Desmotivación de miembros familiares o de empleados no familiares.	* No se remunera adecuadamente.
Tensiones entre miembros ajenos y miembros de la familia.	* Pocas opciones de acceder a los cargos de dirección alta o intermedia. *Remuneraciones más altas para familiares con cargos similares. *Contratación de familiares sin preparación.
La empresa no crece.	*No se invierte en tecnologías recientes. *No se actualizan los procesos administrativos.
Poco compromiso de miembros activos en la empresa.	*La empresa no genera autorrealización personal para algunos miembros. Las actividades de la empresa no son interesantes para ellos.
Conflictos con socios no familiares.	*Desacuerdos en la destinación de las ganancias.
Comunicación inadecuada.	*No hay claridad en las funciones, en las jerarquías o en el nivel de los compromisos.

Las ventajas y las desventajas de las firmas familiares

Las ventajas

Cohesión: Los individuos que construyen una empresa pueden llegar a sentir pasión por la misma. La empresa es su creación, la alimentan, impulsan su desarrollo y, para muchos de estos empresarios, su negocio es su vida. Esta profunda afición se traduce en dedicación y compromiso, lo cual se extiende a todos los miembros de la familia que han llegado a hacer un aporte para el éxito de la empresa.

Conocimiento: Las empresas familiares a menudo tienen sus propias modalidades para hacer las cosas, una tecnología especial o un Know-how comercial que no poseen sus competidores: conocimientos prácticos que podrían propagarse rápidamente en una situación comercial habitual, pero que pueden ser escatimados y mantenidos en secreto dentro de la familia.

Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero: Básicamente, este factor obliga a invertir el tiempo y el trabajo en el proyecto para el cual son necesarios, y a retirar el dinero cuando puede permitírselo.

La flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero conduce a una ventaja competitiva para las empresas familiares. Estas pueden adaptarse rápida y fácilmente a las situaciones cambiantes

Planeamiento a largo plazo: Las empresas familiares suelen ser más eficientes que otras en el planeamiento a largo plazo. Los planes estratégicos reducen los riegos, y permiten a la empresa manejar más eficazmente los acontecimientos imprevistos.

Una cultura estable: Las empresas familiares suelen tener estructuras estables. Las relaciones dentro de la compañía por lo general cuentan con un prolongado periodo para desarrollarse y estabilizarse, como ocurre con los métodos de trabajo y las normas éticas de la compañía – todos saben como se deben hacer las cosas.

Rapidez en la toma de decisiones: En una empresa de estas características las responsabilidades están por lo general muy claramente definidas y el proceso de la toma de decisiones esta deliberadamente circunscripto a uno o dos individuos clave. En muchos casos esto significa que si uno pretende algo de la compañía debe ir y preguntárselo al patrón, y este diría “sí” o “no”.

Las desventajas

Rigidez: Es muy frecuente que se hagan las mismas cosas, de la misma manera y durante mucho tiempo. Ej. Las cosas se hacen de esta manera porque papá siempre lo hizo así”

Resistencia al Cambio: Los desafíos comerciales que afectan particularmente a las firmas familiares, pueden clasificarse en 3 categorías: modernización tecnológica, manejo de las trancisiones e incremento del capital.

Perioso de Sucesión y Transición: el paso de una generación a otra en una familia empresaria, y el cambio de liderazgo que eso implica, es un proceso que habitualmente se atraviesa con dificultades.

            Por lo tanto, la sucesión representa una importante transición y el futuro de la empresa depende del éxito de la negociación.

Conflictos emocionales: los riesgos que implica la sucesión son solo un aspecto del siguiente escolio que deben afrontar las empresas familiares – los problemas emocionales que limitan el campo de acción comercial de la firma.

Liderazgo y legitimidad:. Esto llega a ser particularmente serio cuando la empresa ha llegado a la segunda generación e incluso mas aun cuando alcanza a la tercera.

Por ejemplo, en la segunda generación, la junta directiva puede estar integrada por tres hermanos, cada uno de los cuales ha heredado una parte igual del capital accionario, pero ninguno de ellos ha sido facultado para asumir el control absoluto – ninguno tiene la ultima palabra –. Es un error, frecuente entre las firmas familiares la renuencia a distribuir el poder.