Empresa de Familia.
Cuando se habla de empresa de familia, muchos suponen
que se refiere a un emprendimiento empresarial pequeño o mediano, si bien la
mayoría de las EF comienzan como un pequeño emprendimiento, fruto de
inspiración, capacidad emprendedora, tenacidad y otros atributos de una persona
en los pasos iniciales, esa persona será acompañada por sus familiares más
cercanos. Dependerá del creador de la misma, con su ímpetu, transmitir un
fuerte mensaje a sus familiares, los cuales adoptan la filosofía y el estilo
del emprendedor.
Si bien existen diferentes apreciaciones conceptuales de
empresa de familia definiremos a la misma como
“aquella empresa cuya propiedad está en manos de
los miembros de una familia que tiene la intención de que las relaciones
intraorganizativas de propiedad y control directivo estén basadas en lazos
familiares y en donde se ha producido, se están produciendo o se prevé que se
va a producir en el futuro una transferencia de la empresa a un miembro de la
siguiente generación de esa familia”. En síntesis “empresa
que es propiedad de una familia y está dirigida por ella”.
Si
bien una empresa de familia puede ser un microemprendimiento y/o una PyME; hay
sobrados ejemplos de que muchas EF se han convertidos en empresas conocidas y
grandes como WALLMART, FORD, SAMSUNG,
etc.; aunque con el tiempo tranquilamente pueden ser fusionadas y/o vendidas
dejando de ser empresas familiares.
Empresas
de familia Argentina como ARCOR, MOLINOS Rio de la Plata, COTO, Garbarino,
Ledesma, FelFort, son de reconocida trayectoria a nivel nacional e
internacional.
1.
LA ESTRUCTURA
INTERNA DE LA EMPRESA DE FAMILIA.
El empresario
de familia genera, y en muchos casos continúa, una empresa propia como la
expresión de un sueño de vida. Es decir
que, la EF es una unidad de negocio con un objetivo de lucro y, además, con una
vocación de trascendencia impresa por su fundador.
El objetivo que
moviliza al Empresario y a su Empresa varía en el tiempo. Comienza con un
objetivo modesto: al empresario le interesa sobrevivir sin trabajar en relación
de dependencia. Con el tiempo, y al
lograrlo, encara como objetivos el resultado y la rentabilidad, y, en algún
momento define la Empresa de Familia con su objetivo final: LA TRASCENDENCIA. Él quiere que,
luego de retirarse o abandonar por cualquier otra causa, la dirección
empresaria, la empresa pueda ser continuada por sus hijos.
Para
posibilitar la obtención de este objetivo, el empresario sabe que tiene que
crecer. Y que, para lograrlo, tiene que
invertir. Hay que ganar mucho, retirar
lo menos posible, de manera tal que la masa para reinvertir sea
importante. Así se genera un sistema de
retroinversión casi automática, que financia el crecimiento.
Para estudiar
la estructura de la empresa familiar nos vamos a valer del MODELO DE LOS
TRES CÍRCULOS. Este modelo se ha constituido en
un punto focal del estudio de la empresa familiar.
Este modelo
describe el sistema de empresas familiares como subsistemas independientes pero
sobrepuestos: Empresa, Propiedad y Familia. Cualquier individuo de este
tipo de empresas puede ser colocado en uno de los siete sectores.
Es una
herramienta útil para entender la fuente de conflictos y prioridades en
empresas familiares. Describe cómo una
persona se vincula con el negocio: como miembro de la familia, como
propietario, y como empleado.
Existe otro
modelo que se denomina el MODELO DE
LOS CINCO CIRCULOS (MCC). En el
MCC el área de la Empresa se desglosa en dos partes: la gerencia como tal, y la
empresa como negocio. Además se agrega
una quinta área, la sucesión. El
MCC se expresa gráficamente así:
Análisis del Gráfico.
·
La Familia: considera factores como los valores, actitudes, relaciones internas, pautas
de comunicación, grado de armonía existente y su influencia en la empresa,
grado de compromiso de la familia con la continuidad de la empresa, traslado de
los temas familiares a la esfera de los negocios, y a viceversa, etc.
La familia es el elemento diferencial y a la vez el más problemático de la
empresa familiar.
·
La Propiedad: Estructura accionaria, grado de armonía entre los accionistas, gestión
jurídica (civil, comercial y fiscal) del patrimonio, eficacia de los órganos de
gobierno (asamblea de accionistas, junta directiva).
·
La Empresa: considera la visión estratégica y la competitividad de la empresa
familiar.
La estrategia debe tener en cuenta el tipo de relación existente entre el
mercado y los clientes, el grado de diferenciación de los productos a través de
la política de investigación y desarrollo y de promoción y publicidad, el grado
de incorporación de tecnologías de proceso y de informática, y la calidad,
cantidad y costo de obtención de los recursos (financieros, humanos,
tecnológicos y materiales).
·
La Gerencia: considera los aspectos relacionados con la administración de los recursos
humanos, tecnológicos y materiales. Se debe tener en cuenta el grado de
profesionalización de los recursos humanos, el grado de formalización del
proceso presupuestario y de control, el grado de formalización de la política
de recursos humanos, con una política definida de formación, promoción y planes
de carrera y de remuneración vinculada a criterios de mercado y eficiencia.
·
La Sucesión: es uno de los procesos más críticos que debe emprender toda empresa
familiar para garantizar su continuidad en manos de la familia empresaria. Se
deben considerar aspectos como la actitud del líder frente a su retiro, la
relación del líder con los posibles sucesores, la planificación de la sucesión,
la administración del proceso de sucesión.
1.
LAS ETAPAS DE
LA EMPRESA DE FAMILIA.
Estadísticamente,
la esperanza de vida de estas empresas es breve: el 40% desaparece durante
los primeros cinco años, el 66% pasa a la segunda generación, pero solo el 12%
sobrevive a la tercera generación. Pero aquellas empresas que sobreviven pasan por una serie de edades, a
través de un modelo se ha denominado “Modelo
de las Edades o del Crecimiento”:
A. Edad del paternalismo o fundacional: el dilema fundamental que tiene el empresario es si debe simplemente sobrevivir o si, además, debe tratar de crecer.
B. Edad de la reorganización funcional: esta etapa aparece luego de
una crisis en el liderazgo. Se comienza a generar la gerencia profesional (con
o sin familiares). Desemboca en la
crisis de la delegación: el empresario deberá aprender a trabajar en equipo.
C. Edad de la “delegación efectiva multinegocios”: se van definiendo las gerencias funcionales maduras, y apareciendo las primeras empresas autónomas, a través de negocios con otros empresarios como forma de crecimiento.
D. Edad final: La multiempresa centralizada, propia de los grupos empresarios familiares maduros.
Si bien el
transcurso de las empresas de familia a través de estas edades no es universal,
todas las viven en el mismo orden y con los mismos síntomas. Sin embargo, cada
empresa puede sufrir la crisis de incorporación de las nuevas generaciones en
cualquiera de las edades.
1.
PERPETUACIÓN,
CONTINUIDAD Y CAMBIO.
Para muchos de
los que lideran empresas de familia, la principal preocupación es cómo
perpetuarlas. Para lograrlo deben aprender a manejar el difícil equilibrio
entre continuidad y cambio.
El manejo
eficiente de la continuidad se logra manteniendo los principios claves, y a la
vez tomando la decisión de abandonar las tradiciones pasadas de moda. Muchas
Empresas de Familia caen por una cultura excesivamente conservadora. Sin embargo, un excesivo abandono de las
tradiciones puede llevar incluso a una pérdida de posiciones competitivas.
El deseo de
perpetuar una Empresa de Familia es el factor que define todas las decisiones
estratégicas. Ese deseo puede provenir
de distintas fuentes, y estar relacionado más a cuestiones familiares que a criterios
económicos.
Es importante
remarcar que el 70% de las Empresas de Familia desaparece en cada
generación. Los mayores cambios en la
relación de la Familia hacia la Empresa ocurren con la transición entre una y
otra generación:
1. De primera a segunda generación: el negocio se
crea con la creatividad, el coraje, el esfuerzo y la iniciativa personal del
fundador. Él no recibe ninguna herencia. Pero debe ceder la empresa a sus hijos
para lograr su perpetuación. Y aquí se presentan varios aspectos: el interés,
la capacidad, la conducta, el liderazgo de los hijos.
2. De segunda a tercera generación: al existir
antecedentes exitosos, esta transición es generalmente más fácil. Aunque hay
algunos obstáculos: la dificultad para decidir quiénes, de entre todos los que
siguen, deberán hacerse cargo del negocio. La empresa ha cambiado desde una
sociedad de hermanos a una de primos.
3.
De tercera a cuarta generación: en general, la
Empresa de la Familia lleva ya unos sesenta años, y es manejada operativamente
por gerentes externos. Se presentan crisis de liderazgo y participación, y
suelen quedar pocas alternativas: la venta, la desaparición o, finalmente, una
refundación empresaria total.
Conflictos Frecuentes en la empresa de Familia
PROBLEMA
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CAUSAS PROBABLES
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Disgustos entre padre e hijos.
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* El hijo no acepta abiertamente las indicaciones
del padre o viceversa.
* Se “obliga” a los hijos a trabajar en la
empresa familiar.
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“Choques” entre hermanos.
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* Existen preferencias por uno u otro hijo
y éstas son trasladadas a la empresa.
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Sucesión inadecuada o inexistente.
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* Falta de objetividad en la evaluación a
hijos o familiares.
* No hay protocolo familiar.
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Estados críticos de fluidez económica y
limitación en las ganancias.
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* Existen cargos asumidos por familiares
o empleados incompetentes.
* Se remunera en exceso a ciertos
miembros de la familia.
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Desmotivación de miembros familiares o de
empleados no familiares.
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* No se remunera adecuadamente.
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Tensiones entre miembros ajenos y miembros de la
familia.
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* Pocas opciones de acceder a los cargos
de dirección alta o intermedia.
*Remuneraciones más altas para familiares con
cargos similares.
*Contratación de familiares sin preparación.
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La empresa no crece.
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*No se invierte en tecnologías recientes.
*No se actualizan los procesos administrativos.
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Poco compromiso de miembros activos en la
empresa.
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*La empresa no genera autorrealización personal
para algunos miembros. Las actividades de la empresa no son interesantes para
ellos.
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Conflictos con socios no familiares.
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*Desacuerdos en la destinación de las ganancias.
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Comunicación inadecuada.
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*No hay claridad en las funciones, en las
jerarquías o en el nivel de los compromisos.
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Las ventajas y las desventajas de las firmas
familiares
Las
ventajas
Cohesión: Los individuos que construyen una empresa
pueden llegar a sentir pasión por la misma. La empresa es su creación, la
alimentan, impulsan su desarrollo y, para muchos de estos empresarios, su
negocio es su vida. Esta profunda afición se traduce en dedicación y compromiso,
lo cual se extiende a todos los miembros de la familia que han llegado a hacer
un aporte para el éxito de la empresa.
Conocimiento:
Las empresas familiares a menudo tienen sus propias modalidades para hacer las
cosas, una tecnología especial o un Know-how comercial que no poseen sus
competidores: conocimientos prácticos que podrían propagarse rápidamente en una
situación comercial habitual, pero que pueden ser escatimados y mantenidos en
secreto dentro de la familia.
Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el
dinero: Básicamente,
este factor obliga a invertir el tiempo y el trabajo en el proyecto para el
cual son necesarios, y a retirar el dinero cuando puede permitírselo.
La flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero conduce a una
ventaja competitiva para las empresas familiares. Estas pueden adaptarse rápida
y fácilmente a las situaciones cambiantes
Planeamiento a largo plazo:
Las empresas familiares suelen ser más eficientes que otras en el planeamiento
a largo plazo. Los planes estratégicos reducen los riegos, y permiten a la
empresa manejar más eficazmente los acontecimientos imprevistos.
Una cultura estable:
Las empresas familiares suelen tener estructuras estables. Las relaciones
dentro de la compañía por lo general cuentan con un prolongado periodo para
desarrollarse y estabilizarse, como ocurre con los métodos de trabajo y las
normas éticas de la compañía – todos saben como se deben hacer las cosas.
Rapidez en la toma de
decisiones: En una empresa de estas características
las responsabilidades están por lo general muy claramente definidas y el
proceso de la toma de decisiones esta deliberadamente circunscripto a uno o dos
individuos clave. En muchos casos esto significa que si uno pretende algo de la
compañía debe ir y preguntárselo al patrón, y este diría “sí” o “no”.
Las desventajas
Rigidez: Es
muy frecuente que se hagan las mismas cosas, de la misma manera y durante mucho
tiempo. Ej. Las cosas se hacen de esta manera porque papá siempre lo hizo así”
Resistencia al
Cambio: Los desafíos comerciales que afectan particularmente a las firmas
familiares, pueden clasificarse en 3 categorías: modernización tecnológica,
manejo de las trancisiones e incremento del capital.
Perioso de Sucesión y Transición:
el paso de una generación a otra en una familia empresaria, y el cambio de
liderazgo que eso implica, es un proceso que habitualmente se atraviesa con
dificultades.
Por lo tanto, la sucesión representa
una importante transición y el futuro de la empresa depende del éxito de la
negociación.
Conflictos emocionales: los riesgos que implica la sucesión son
solo un aspecto del siguiente escolio que deben afrontar las empresas
familiares – los problemas emocionales que limitan el campo de acción comercial
de la firma.
Liderazgo y legitimidad:.
Esto llega a ser particularmente serio cuando la empresa ha llegado a la
segunda generación e incluso mas aun cuando alcanza a la tercera.
Por
ejemplo, en la segunda generación, la junta directiva puede estar integrada por
tres hermanos, cada uno de los cuales ha heredado una parte igual del capital
accionario, pero ninguno de ellos ha sido facultado para asumir el control
absoluto – ninguno tiene la ultima palabra –. Es un error, frecuente entre las
firmas familiares la renuencia a distribuir el poder.
